台北消息......（一）
現階段大量國內公司與企業移師至大陸地區發展，相較於台灣地區的編制，在對岸，動輒幾十倍至幾百倍的人力突然接到手中，常使公司人資部傷透腦筋。更者，中低階與高階經理人的選擇任用，台幹與陸幹的選擇，也是人力資源的一大課題。
//HR的必備條件：使命感 “I will make it happen!”
管理人力資源，說實在的，不僅耗時努力的成效需要很長的時間才能給上級看見，考績與獎金，也通常輪不到人資部拿到任何獎賞，另外，還要承受很多無關專業領域的抱怨。但是成功的HR，通常都有一個共通的特質，就是『強烈的使命感』。
一個成功的HR，對公司的遠景，永遠要看得比老闆還要遠，還要深。
台商HR在大陸地區所面臨的問題：
到了大陸地區，通常管理一座小廠的人資，就已經是上萬人的規模。一位無奈的HR表示，通常做到被要求的『補人快』、『新生訓練快』兩件事情，就夠忙了。飯堂出餐的事，出車準時的事，家眷安置的事，員工個人零星突發狀況等等，極為瑣碎。但最為嚴重的，仍然是人事流動率高的問題。
大陸各產業蓬勃發展的現象已不容置疑，因此，就業機會相對之下，增加幅度大大提昇。優秀的，有經驗或技術的人才，很容易得到汲汲於求才的各廠商所需要的職位。
目前大陸地區，陸籍中、低階經理人，因工作內容滿意度低，或是薪資無法突破，無法晉升等等原因，主動離職跳槽，或是被其他企業挖角，已經是成為最近HR部門最頭痛的問題。
發生的主要原因，通常不外乎於台商對陸籍經理人的信任度不足。
這對於已經犧牲時間與人力成本的台商來說，是相當具有殺傷力的。不斷地面試任用與訓練新進人員，常使公司的HR，無從對公司做更長遠的策略規劃，與持續地分析企業，更不用說開發與製定組織長期效益的人事政策。
HR心中的台籍經理人與陸籍經理人：
許多長期在大陸地區工作過的HR應該都有共同的感覺，就是各層經理人在商場上的績效與表現，台籍與陸籍，其實差別並不如想中來的大。
台籍經理人目前佔有的優勢，是來自四十餘年來至今，外商入資台灣地區，在本地有系統地引進已發展純熟的制度，而台灣企業主再繼續將之加以精進與改良。台籍經理人在工作的執行上，有著前人留下純熟的體制，執行效率相對較高，並且，在大陸地區，有著比陸籍幹部更高的忠誠度。因此，台商在大陸地區任用高階經理人，仍然是偏好錄用台籍幹部，以避免因跳槽或是挖角所造成大量公司資源的流失。
在1990年後外商『爆炸性』地進軍大陸地區，並希望在最短時間那發展純熟。一切講求速效的結果，就是造成大陸地區經理人，缺乏按部就班，系統式的訓練與教育。但是陸籍經理人的戰鬥力與學習能力，還有台灣經理人少有的高度機動性，是不容小覷的。但是，HR對錄用陸籍經理人這一點，還是又期待又怕受傷害。
惡性循環：
信任度普遍不高，是台商公司無法啟用高階陸籍主管的主因。
台商公司大陸策略通常以中短期高報酬率為主軸。以此導向的經營策略的公司，HR在中高階層管理方面，通常只拮選台籍人士，以減低企業風險。造成陸籍經理人在台商公司的晉升，有著個透明的天花板，無法順利晉升的結果，往往就被其他外商企業挖走了。因此，台商更無法信任陸籍幹部的忠誠度，而陸籍經理人在台商公司體制內得到的應有升遷與待遇，也因此更無法提升。
對策：
一名常駐大陸的的人資主管表示：『如果不大膽用大陸經理人，將面臨錄用不到人的窘境。』
某些台灣企業在大陸地區，開始大膽地啟用陸籍經理人從事高階的管理工作。『使好的人留下，是我們的課題。』他表示：『Treat them with respect！』
當美日等外商在大陸地區啟用人員時，對待該公司的陸籍經理人，是以『合作伙伴』視之。因此，台商在大陸地區，也應該放下身段，不要再以早期對待『勞動提供者』的方式，來對待陸籍員工。『對於陸籍經理人低忠誠度的對策，就是完全放下你的身段。』他強調『把自己視為他們的一群，大家都是中國人，有福同享，是最最基本的原則。』
優秀的HR會在陸籍經理人上給予適當的職責與教育訓練，親身下去體驗、瞭解並運用這個前所未見龐大的人材庫，並做最好的運籌帷幄。
可以比主管想到更前面的一步，比老闆看到更遠的公司遠景，這才是一位出色的HR所具備的條件。Plan for future’s benefit, not for today’s.
管理人力資源，說實在的，不僅耗時努力的成效需要很長的時間才能給上級看見，考績與獎金，也通常輪不到人資部拿到任何獎賞，另外，還要承受很多無關專業領域的抱怨。但是成功的HR，通常都有一個共通的特質，就是『強烈的使命感』。
一個成功的HR，對公司的遠景，永遠要看得比老闆還要遠，還要深。
台商HR在大陸地區所面臨的問題：
到了大陸地區，通常管理一座小廠的人資，就已經是上萬人的規模。一位無奈的HR表示，通常做到被要求的『補人快』、『新生訓練快』兩件事情，就夠忙了。飯堂出餐的事，出車準時的事，家眷安置的事，員工個人零星突發狀況等等，極為瑣碎。但最為嚴重的，仍然是人事流動率高的問題。
大陸各產業蓬勃發展的現象已不容置疑，因此，就業機會相對之下，增加幅度大大提昇。優秀的，有經驗或技術的人才，很容易得到汲汲於求才的各廠商所需要的職位。
目前大陸地區，陸籍中、低階經理人，因工作內容滿意度低，或是薪資無法突破，無法晉升等等原因，主動離職跳槽，或是被其他企業挖角，已經是成為最近HR部門最頭痛的問題。
發生的主要原因，通常不外乎於台商對陸籍經理人的信任度不足。
這對於已經犧牲時間與人力成本的台商來說，是相當具有殺傷力的。不斷地面試任用與訓練新進人員，常使公司的HR，無從對公司做更長遠的策略規劃，與持續地分析企業，更不用說開發與製定組織長期效益的人事政策。
HR心中的台籍經理人與陸籍經理人：
許多長期在大陸地區工作過的HR應該都有共同的感覺，就是各層經理人在商場上的績效與表現，台籍與陸籍，其實差別並不如想中來的大。
台籍經理人目前佔有的優勢，是來自四十餘年來至今，外商入資台灣地區，在本地有系統地引進已發展純熟的制度，而台灣企業主再繼續將之加以精進與改良。台籍經理人在工作的執行上，有著前人留下純熟的體制，執行效率相對較高，並且，在大陸地區，有著比陸籍幹部更高的忠誠度。因此，台商在大陸地區任用高階經理人，仍然是偏好錄用台籍幹部，以避免因跳槽或是挖角所造成大量公司資源的流失。
在1990年後外商『爆炸性』地進軍大陸地區，並希望在最短時間那發展純熟。一切講求速效的結果，就是造成大陸地區經理人，缺乏按部就班，系統式的訓練與教育。但是陸籍經理人的戰鬥力與學習能力，還有台灣經理人少有的高度機動性，是不容小覷的。但是，HR對錄用陸籍經理人這一點，還是又期待又怕受傷害。
惡性循環：
信任度普遍不高，是台商公司無法啟用高階陸籍主管的主因。
台商公司大陸策略通常以中短期高報酬率為主軸。以此導向的經營策略的公司，HR在中高階層管理方面，通常只拮選台籍人士，以減低企業風險。造成陸籍經理人在台商公司的晉升，有著個透明的天花板，無法順利晉升的結果，往往就被其他外商企業挖走了。因此，台商更無法信任陸籍幹部的忠誠度，而陸籍經理人在台商公司體制內得到的應有升遷與待遇，也因此更無法提升。
對策：
一名常駐大陸的的人資主管表示：『如果不大膽用大陸經理人，將面臨錄用不到人的窘境。』
某些台灣企業在大陸地區，開始大膽地啟用陸籍經理人從事高階的管理工作。『使好的人留下，是我們的課題。』他表示：『Treat them with respect！』
當美日等外商在大陸地區啟用人員時，對待該公司的陸籍經理人，是以『合作伙伴』視之。因此，台商在大陸地區，也應該放下身段，不要再以早期對待『勞動提供者』的方式，來對待陸籍員工。『對於陸籍經理人低忠誠度的對策，就是完全放下你的身段。』他強調『把自己視為他們的一群，大家都是中國人，有福同享，是最最基本的原則。』
優秀的HR會在陸籍經理人上給予適當的職責與教育訓練，親身下去體驗、瞭解並運用這個前所未見龐大的人材庫，並做最好的運籌帷幄。
可以比主管想到更前面的一步，比老闆看到更遠的公司遠景，這才是一位出色的HR所具備的條件。Plan for future’s benefit, not for today’s.
